全面预算管理,你的企业真的适合做么?

新知一叶舟2017-12-01 23:04:09


每年的10月份左右,国内大部分企业就开始着手编制下一年度的预算了。相当一部分企业的CFO都有这样的体会:预算耗时费力,结果却不尽人意;费用、投资计划好落实,收入、利润指标难落地;不编心中无着落,编了又觉得靠不住……

为什么我们年年做预算,年年都遇到那些老问题?年年都在“低水平重复”?

我们的预算真的需要编制得那么全面、那么详细完整么?

我认为,预算管理是一把双刃剑:运用得好,有利于战略的贯彻与执行;运用得不好,既加大管理成本又固化经营战略,不仅事与愿违,得不偿失,甚至给企业的经营带来毁灭性的打击。

我认为,在以下几种情况下,企业不拟实施严格的全面预算管理。

1.企业缺乏使命和远景,战略目标与经营战略不明晰。

一个企业是否能够生存与发展,关键在于其是否能够正确地分析与把握外部环境,结合自身的情况,制定出切实可行的战略,并有效地加以贯彻执行。企业的使命、远景、战略方向、战略规划、年度计划与预算是环环相扣的。

战略方向确认企业进入某一产业领域的限制条件与战略目标;战略规划是在限制条件下做出的战略决策或大致的行动方案;年度计划与预算则决定着如何实施战略,也就是更为详细的行动计划。预算管理只是这一系列战略规划和管理中的一个环节。

就战略而言,也分三个层次,即公司战略、业务战略与职能战略。企业首先应该确定的是公司整体的战略,是增长、巩固还是稳定?是多元化经营,纵向、横向整合,还是一元化经营?对于多元化经营战略的公司,又如何整合其业务单元或产品线以取得最大的竞争优势?在业务战略(分部层面的战略)上,也有两种基本的管理思想:一是适应性战略方法(Raymand Miles and Charles Snow,1978),二是竞争性战略方法(Michael Porter, 1980)。

传统的竞争战略主要分“成本领先”与“产品差异”两种战略。例如,曾经是全球最大的PC生产与销售厂商DELL公司,采取专注于核心业务的公司战略,即个人电脑的生产与销售;其竞争战略是“成本领先”战略,等等。在社会主义市场经济体制下,对于竞争性的领域或行业,需要企业自己决定经营什么和如何经营,需要企业自己进行SWOT分析,制定切合自身特点与优势的经营战略。但中国不少企业仍未从根本上改变计划经济体制下的传统思维或习惯做法,所谓的战略往往只是一些不切实际的、空洞的口号或目标。如国内不少IT企业的战略目标为:“三-五年内成为中国IT企业的前三强”,“成为国际一流的企业”,或“国内领先、国际著名的企业”,如此等等;具体的经营战略也未经过认真的分析与研究,故语焉不详,什么“发展与合作”战略、“加强资本运作”战略、“实施品牌战略、集团战略”,等等。有些企业甚至没有战略目标或中长期规划,借口“外部环境变化太快”或号称“相机抉择”,今年做手机,明年可能做房地产,后年则紧跟时代潮流,经营电子商务或网络游戏。

一个企业如果既无明确的使命、愿景、战略方向,也无明确的战略目标与规划,则资源的初次分配就缺乏相应的基础。这样的企业,不适合实施严格的、全面的预算管理。

2.企业的职能战略不配套、战略步骤不明确或执行力不够。

企业除了必须有明确的公司战略、业务战略外,还必须有职能战略的支持。公司主要的职能战略包括营销、生产、人力资源、财务,以及研究与开发,等等。职能战略是用来支持或保障业务战略实施的。

再举DELL公司的例子。前已论及,DELL的竞争战略采用的是“成本领先”战略,其职能战略也与之相适应。在PC的销售上,采用直销方式,节省了零销商的加价;在PC的生产上,按订单制造,减少了库存数量与时间,节省了资金成本,并大幅度地压缩了存货的贬值(此为PC企业的主要风险之一);在产品的售后服务上采用第三方服务的方式,避免了建立服务网络需要的大量投入;在货款的催收上,DELL鼓励客户采用电子支付,既减少了坏账准备的计提,又加快了资金的周转。还有一点值得注意,与Microsoft,Intel不同,Microsoft,Intel的研发支出主要是产品的研发,而DELL的研发支出则集中用于管理创新,管理创新的主要目的是创建一个低成本,高速运转且能快速反应市场变化的经营组织。

国内有的企业虽然战略目标比较明确,整体竞争与业务战略也还比较匹配,但缺乏相应的职能战略的支撑。例如,不少从事个人电脑生产与销售的上市公司,对整个行业的情况(市场容量、毛利、竞争对手情况、进入壁垒、客户需求等)比较了解,有比较明确的战略目标,但如何促进收入或盈利增长的职能战略不明确,或者说缺乏足够的资源与能力来加以制定和实施。是通过增加产品的研究与开发支出,提高产品的技术含量或细分产品差异来增加收入和盈利呢?还是通过加大营销与市场投入,降低价格、提供更多的服务承诺来吸引客户?

更有甚者,不仅职能战略与业务战略不协调,职能战略之间也不协调。比如说,某公司的业务战略采用的是成本领先的战略,但与竞争对手相比,却在生产这一职能战略上追求质量的领先,引入更高素质员工,购买先进高价的设备,过分追求原料或配件的品质,等等,所有这些都会带来产品制造成本的增加,使得产品单位成本远高于竞争对手。在这种情况下,预算编制越详细,执行越迅速有力,企业的竞争力就可能被削减得越快。

有的企业对市场规模或容量的预测虽然准确,对市场竞争情况也有一定的分析与判断,也有比较明确的行动方案,但执行力不够,用户订单“看得见但拿不着”。有的企业在开展某项业务时,往往摊子铺得很大,但随后的客户订单却与预期相差甚远。这类企业属于“眼高手低”型,即公司高层管理者决策能力很强,但营销或市场方面的能力弱,执行力不够。

由于预算具有固化战略实施方式的功能,战略举措的不当,会造成企业有限资源的重大的、不可扭转的损失,从而会导致企业的经营逐步走向失败。上述这些企业也不适宜严格的全面预算管理

3.企业的整体管理能力不强,尚未建立科学合理的业绩评价与考核体系

预算管理的能力反映出一个企业整体的管理水平,从战略、规划到预算编制、执行与控制等,仅仅预算编制能力高是远远不够的。

一个企业如果缺乏科学的、切合本企业实际情况的业绩评价与考核体系,以及相应的薪酬激励制度,则在预算过程中必定存在博弈行为。如国内某上市公司,总部对子公司的考核与奖励制度的一条基本原则为:超过目标利润的部分按50%奖励,当然还有一些其他的衡量指标,如新产品研发、销量、市场占有率,等等。该上市公司下属一子公司,产品的市场状况较好,历年来都是盈利,上年的实际利润数为1000万。年初确定预算目标时,总部根据子公司历年的利润增长情况以及市场预测,初步确定该子公司度年目标利润为1300万,增长30%。但受考核与奖励制度的诱导,子公司竭力强调外部环境转劣,如采购成本提高、市场营销更加艰难,销售折扣增加,等等,拚命压低预算基数。总部与子公司相持不下,经过讨价还价,最终确定预算的利润基数为1200万,而实际的结果是年终报表利润为近1500万。为什么子公司要拚命压低基金?根源在激励机制扭曲!

相反的例子也不少见。有些企业集团的子公司、事业部或战略业务单元(SBU)管理者,明知市场环境转劣,预算目标难以完成,但依然向总部高报销售与利润目标,在月末或季末千方百计粉饰经营业绩,甚至不惜做假报表以获取基本薪酬与奖励。等到年底,甚至几年后,积重难返,漏洞全部暴露,某一或某几个SBU的巨额损失拖累甚至拖跨了整个企业。

如果企业不能及时分析预算执行情况,不能根据内外部环境的变化调整与修正预算,不能将预算执行结果与业绩评价、薪酬激励制度良好结合,则全面预算并不能真正促进企业健康、稳定、可持续地发展。

4.在集团制企业中,总部的产业规划能力和对子公司调控能力较弱。

不同的企业集团,有不同的组织结构,也采用不同的管理模式。

有的企业集团,所属子公司、事业部或SBU的主营业务同属于某一行业。如国内某从事IT业务的已上市的集团公司,各战略业务单元采用子公司制的形式。集团公司主要有四个子公司,子公司A从事PC的生产与销售;子公司B从事外部设备与金融电子产品的生产与销售;子公司C从事网络产品的生产与销售;子公司D从事计算机软件产品的生产与销售。对于此类的集团公司,我们将母公司称之为产业型公司。产业型集团公司各子公司经营的产品基本上属同一行业,且一般采用较为集权的管理模式。在这种情况下,母公司对子公司的预算编制可以管得多一些,母、子公司的预算可以编制得细一些。整个预算的编制与执行是在母公司,即集团公司的领导下进行。

有的企业集团,下属各战略业务单元分属不同的行业,有的从事房地产经营,有的从事酒店业务,有的从事租赁业务,等等。对于这样的企业集团,我们将母公司称之为投资型公司。投资型集团公司一般采取分权的管理模式,各个事业部、分公司或者控股子公司拥有较大的自主经营权力。在这种情况下,由于总部只是一个投资控制型企业,对集团各战略业务单元(事业部、分企业、控股子企业)的业务领域不甚了解,总部追求的也只是投资的收益,难以解决编制预算时的讨价还价问题,等等。在这种情形下,不论是企业的竞争战略管理,职能战略管理,还是的预算管理,都应该在子公司层次上进行。与此相适应,母公司(总部)的预算管理应该简略的、粗线条的。

在上述几种情况下,我们认为,企业应分清轻重缓急,循序有效地解决管理中各种更为紧迫的问题。与此相适应,在预算的管理上,不宜采用严格的全面预算,可以实施简略的、富有弹性的预算管理形式。

 


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